Olman Elizondo is mentor at the iRaise programme. He has been involved in projects related to the innovation strategy in hospitals, others about how to improve the management processes, a new digital solution to restocking drugs or about the comprehensive healthcare to women. But he tells us much more in this interview, in which he declares himself as iRaise evangelist.
¿Cuál es tu papel en iRAISE?
Soy evangelista de iRaise (y/o de la compra pública de innovación, en términos más globales), además de mentor.
Un evangelista en el mundo de la tecnología intenta describir y convencer sobre las bondades de una tecnología o de una empresa. En mi caso, intento explicar de qué manera nuestro programa aborda un concepto poco desarrollado: la aportación de valor que los profesionales con diferentes perspectivas pueden aportar para la adopción de innovación que sea capaz de transformar el sistema.
¿Quién es capaz de aportar qué retos son los más relevantes para transformar el sistema? La innovación que parte desde la demanda va en esta línea. No es únicamente un profesional visionario quien da con el problema y la solución, que quizás es lo que alimenta la visión “Silicon Valley” de que el experto clínico puede convertirse en emprendedor. Esta es la vía de una spinoff, y es totalmente válida para según qué perfiles, pero la visión sobre la que me gusta evangelizar es la que tiene que ver con una transformación más profunda del sistema, que involucra que desde dentro se organice un proceso de gestión del cambio. Y esto toma tiempo. Y como profesionales de la salud, o profesionales que trabajan en el sistema de salud (no necesariamente clínicos) la aportación a entender los retos y problemas del sistema muchas veces requieren de muchas voces que comulguen con un mismo objetivo.
Mi papel en iRaise es ayudar a que los participantes de nuestros cursos puedan entender cómo su participación colaborativa con diferentes actores dentro de su organización, y también fuera de la misma, puede ser el inicio de una transformación más sistémica, a través de esta perspectiva de la adopción de la innovación a la que todos podemos aportar.
Explícanos brevemente tu currículum.
Mi primer trabajo remunerado fue como actor en un comercial de una bebida energética en Karachi. Mi segundo haciendo encuestas para Towers Perrin a directivos de aseguradoras, cuando estaba en mi primer semestre de la carrera de Actuaría, en México. Y ya más formalmente, empecé trabajando como consultor de políticas públicas, preparando un plan nacional de desarrollo para México, o la modernización del Sistema de salud para trabajadores del Estado (ISSSTE).
Después fue el primer intercambio de profesionales en la asociación estratégica entre esta consultora y una consultora española, cosa que me trabajo por primer a vez a España, y en concreto a especializarme en la consultoría en servicios de salud y gestión hospitalaria. Ahí trabajé en más de 20 hospitales en proyectos de estrategia, de organización, de recursos humanos, en donde aprendí a trabajar con equipos multidisciplinares de salud, y en donde, a veces, hacías un poco de psicólogo.
Luego pasé al cliente, a un proveedor de salud como adjunto de un área de proyectos en Hospital de la Santa Creu i Sant Pau, en donde me tocó coordinar el traslado del antiguo hospital al nuevo. Fui el último profesional en habitar el hospital modernista de Lluís Domènech i Muntaner. Me tocó buscarle sitio, ubicar a todos, y trabajar en el diseño de nuevos procesos asistenciales, y un nuevo modelo de atención, que se partió en cuatro fases de traslado escalonados a lo largo de cinco años. Eso incluyó hacer los diseños funcionales de la nueva Farmacia, incluido un cambio de modelo con dispensación automática de Pyxis, un almacén automatizado Kardex. También me tocó coordinar durante tres años el grupo de escépticos profesionales de laboratorio, que no concebían la posibilidad de ir a un laboratorio unificado cuando hasta entonces cada uno funcionaba de manera independiente. También coordinaba las necesidades de los profesionales para traducirlo a documentos de los diseños funcionales que luego entregaba a los arquitectos para que ellos diseñaran los espacios de las nuevas unidades para cubrir las necesidades de los profesionales. Esa intermediación me llevó a trabajar entre arquitectos, ingenieros, la dirección de compras, la dirección económica, las TIC, la investigación, y las direcciones asistenciales para considerar todos los elementos que había que tener en cuenta. También me tocaba ser el representante del hospital en las reuniones de obra con la UTE que construía el hospital, con lo que me tocaba a veces intermediar entre la oficina de proyectos, arquitectos, aparejadores y constructores, con lo que a final de cuentas llegué a conocer la organización y las entrañas de la operativa y funcionamiento de un hospital, a todos los niveles. Me tocó también hacer dos planes estratégicos del hospital, para dos gerentes diferentes, Jordi Colomer y Jordi Varela.
Tuve una época de emprendedor. En el momento en el que todavía no salía bitcoin tuvimos una idea de que al final la cantidad de información y de inputs que íbamos a tener era tan grande, que lo importante era que para la transformación social que podía visualizar todos estos cambios tecnológicos que han venido dándose, lo que podemos hacer como humanos es definir el valor de las cosas que tienen sentido para nosotros. Pero no conseguimos ni trasladar nuestra visión, ni tener una versión beta de nuestra tecnología, y nos topamos con el valle de la muerte. Y eso me pasó en varias ocasiones. Sigue siendo una visión que mantengo, defiendo y que no ha sido cubierta. Quizás ahora la sociedad estaría más preparada… y nosotros también. Desde entonces llevo trabajando en la narrativa, y en mi rol particular en toda esta transformación. Así que de alguna manera lo que hago ahora es muy parecido, e con el mismo nivel de incertidumbre, pero desde otro lugar.
Finalmente, con AQuAS me reincorporé de vuelta al sector salud. Esta vez desde una agencia pública y desde una Unidad de Innovación y Prospectiva en que he tenido la suerte de poder trabajar con un equipo de profesionales liderado por Ramon Maspons y Rossana Alessandrello, que son un activo para el sistema catalán, y al mismo tiempo, para Europa. Y es en estos dos ámbitos en los que nos movemos para intentar influir en la visión de transformación de nuestro sistema complejo social.
¿Por qué te incorporaste a este proyecto de formación?
Yo entré a AQuAS en septiembre de 2020 y up-rAIHse fue mi primer proyecto. Justo cuando entré me tocó revisar todo el material de la formación para hacer un lectura crítica y aspectos de mejora. Ahí también llevábamos la diseminación del proyecto así comenzamos a interactuar con los alumnos para conseguir la primera promoción del programa, y cómo íbamos ya pensando en elementos de mejora para una siguiente iteración, que acabó siendo iRaise.
¿Cómo definirías tu trabajo con los equipos?
Yo como mentor simplemente les intento enmarcar lo que va venir en el curso, y les ayudo a entender lo que va pasar en cada momento. El curso es muy práctico, ya que trabajarán ellos sobre sus propios retos, y cómo ir alimentando matices al reto inicial con el que llegaron al curso, al ir añadiendo análisis, nuevos actores a los que involucrar en sus organizaciones y al mismo tiempo mientras van absorbiendo los contenidos formativos de las clases.
Los mentores sería como una especie de psicólogo, filtro y muleta. En las sesiones de trabajo se intenta abordar dudas, no tanto sobre los temas explicados en las sesiones, sino en el trabajo que tienen que hacer esa semana el equipo. Luego en ese ámbito de confianza te expresan también sus primeras reflexiones y versiones de su trabajo, y ahí puedes ir ayudando con reflexiones complementarias que les sirva a ellos para llegar a sus objetivos. Ese filtro es también un canal de comunicación para trasladar cualquier situación particular que pueda tener el equipo, así que se acaba generando una relación de confianza, ya que nuestra tarea es dar soporte a su proceso de aprendizaje. Y de ahí que sirvamos también de muleta.
¿Con qué tipo de proyectos has trabajado durante las diversas ediciones del curso?
Proyectos que parten de necesidades no satisfechas, que han venido con diferentes niveles de maduración, y muchas veces con la sensación de que ya lo tenían todo hecho. Pero estos equipos con un trabajo preliminar y multidisciplinar fuerte acaban sabiendo aprovechar el curso para aterrizar muchos elementos de su necesidad, que acaba tras los tres meses que están con iRaise, mucho más enfocado y con una reflexión sobre el mejor vehículo para su adopción. Algunos proyectos son de carácter muy clínico, algunos otros muy organizativo, otros tantos relacionados con la estrategia de soporte a la innovación en los hospitales, o bien de cómo gestionar más eficientemente los procesos de administración y reposición de medicamentos a través de una solución digital y de la introducción de una gestión del cambio multinivel, o la atención integral de atención a la salud de la mujer, desde una perspectiva más holística, incluyendo diferentes niveles de atención integrada, con una perspectiva de mejorar el modelo y la calidad de la atención, y hacerlo de manera sostenible para el sistema.
¿Cuál es tu valoración del programa y qué opinas que aporta al ecosistema innovador en salud?
iRaise es pionero en ser un programa de formación centrado en la adopción de la innovación para equipos multidisciplinares de instituciones de salud. También es un programa que estaba pensado inicialmente de una manera, previo a la pandemia como propuesta, y que al llegar la pandemia se adaptó para hacerse 100% online y eso nos obligó a adelantarnos y adaptarnos para hacer un curso más versátil, y que permitiera tener equipos de diferentes lugares geográficos.
Aportamos desde el principio una visión transformadora al asumir que la innovación requiere un proceso de upskilling de profesionales. Y esto es importante que la instituciones lo sepan valorar, y que puedan tener una herramienta como iRaise para hacer este proceso de transformación y de definición de mecanismos de apoyo para la adopción de innovación, a nivel de hospitales, pero también como una herramienta para sistemas de salud para proveer ese mismo soporte a todo un sistema de salud, como lo hicimos en dos ediciones de equipos del Sistema Catalán, en el que iRaise era un requisito para el acceso a unos fondos para la transformación del sistema. La propuesta de valor de iRaise está pensada para alinear las estrategias de instituciones de salud y sistemas de salud con las directrices e incentivos a una escala europea que apunta hacia la necesidad ser capaces de adoptar innovación que responda a los grandes retos sistémicos y de sostenibilidad que tenemos, en general, todos sobre la mesa. Pero lo importante de iRaise es que la manera de abordar esto se lleva a cabo con un reto propio del centro de salud, y con el mandato de tener un equipo multidisciplinar que ayuda a generar las sinergias de las diferentes perspectivas que tendrán que abordar procesos de gestión del cambio que acompañen los procesos de futuras adopciones de innovación que vayan orientadas a tener el máximo impacto.
¿Qué opinas sobre el actual sistema innovador en salud?
Sin duda, en ebullición. El ecosistema de innovación en salud está en transición hacia la generación de valor. Los actores del ecosistema ya no son los mismos de antes con la entrada de nuevos perfiles tecnológicos. El ingeniero en los equipos clínicos ya es una constante. El mix de profesionales ha ido evolucionando, así como la relación que tenemos con los proveedores tecnológicos. También ha cambiado la relación que tenemos como individuos con la tecnología, al tener todos acceso a través del móvil a diferentes fuentes y canales de comunicación que también han entrado a las trayectorias de paciente.
El reto de la digitalización se topa con la abundancia de aplicaciones y proveedores de soluciones que ofrecen servicios que parcialmente atienden a partes de los problemas de las personas. Esta explosión de personas con soluciones, en un marco de transformación potenciado por dicha digitalización y evolución tecnológica, de explotación y programación de datos, ha abierto una caja pandora que estamos surfeando como mejor podemos.
Nuestra perspectiva en iRaise es enfocarnos en los profesionales que trabajan en los hospitales proveedores de salud. Son ellos los que pueden comenzar a aportar a la innovación, y no necesariamente a través del sueño de tener que transformarse en un emprendedor, tomar riesgos para creer en su idea y tirarse a la piscina. Esa vía está ahí, que podría decir que es la parte de la innovación que tiene más apego en el imaginario colectivo. El sueño de Silicon Valley aplicado a salud. Ese ecosistema es muy importante, y en él lo que suele tener más peso es el interés de retorno de los inversores, que funcionan como un agente importante para las startups y spinoff para entrar en los procesos de levantar fondos. Es una parte muy importante, pero de alguna manera su agenda es transparente: el retorno. A esta parte del ecosistema le llamamos soluciones listas para ser adquiridas, o off-the-shelf, que puedes comprar directamente de un sitio en el que ya se están acercando como la solución que necesitamos. A eso le llamamos technology push. Nos venden una tecnología.
El polo opuesto de este mismo proceso (al que también llegaremos a parar) corresponde a capitalizar el valor necesario que necesitamos ejercer desde la parte de la demanda, es decir, de los proveedores de salud, sus profesionales, los pacientes, los propios ciudadanos y los sistemas de salud, para que podamos afrontar los grandes retos sistémicos. ¿Cómo se puede hacer esto? En iRaise somos evangelistas, entre otras cosas, de la innovación que nace de la demanda (demand-driven innovation, en inglés). También es verdad que eso es otro término de moda, y que la gente no acaba de entender. Y por eso el curso aborda cómo tener una entrada a todos estos conceptos, pero a la vez, a cómo empoderar a profesionales de la salud para ser los catalizadores de soluciones innovadores que el mercado no está produciendo, a través de instrumentos como la compra pública de innovación, o la compra pública precomercial. Es un cambio sutil, en el que el foco está en los objetivos de impacto que nos planteamos, y en cómo nos dirigimos al mercado, a las startups y los innovadores para decirles: creemos en vosotros y queremos que nos acompañéis dando un plan para una respuesta innovadora para nuestra necesidad no satisfecha.
Es sobre esto que evangelizamos: la compra basada en valor. Esto promueve que estamos incorporando mecanismos que nos permitan adoptar dentro de los costos operativos del sistema, soluciones innovadoras más sistémicas que nos permitan ser más sostenibles, más eficaces, más equitativos y con mejores resultados en salud.
¿Qué cambios crees necesarios en el sistema innovador en salud?
Necesitamos entender estos dos polos de la innovación: la que podemos explorar movilizando colaborativamente los actores de la demanda, y la que nos viene de los innovadores. No porque sean dos púgiles en contienda, sino porque debemos entender que coexistirán los modelos, pero que el pulso que se está generando para que los incentivos de la demanda tenga más influencia y peso en la generación de soluciones innovadores que generen valor según los planteamientos del bien común que nos planteemos como ciudadanos, a través de la voluntad de nuestros sistemas de salud de afrontar este proceso como parte de un ecosistema social interconectado. Desde nuestra unidad de innovación y prospectiva en AQuAS sabemos que somos parte de un movimiento más amplio.
Esa visión está centrada en la generación de valor y la sostenibilidad y resiliencia que podemos conseguir gracias a que hemos sido capaces de tanto el lado de la demanda, como el lado de la oferta, que comprendan el marco de oportunidad que implica que existan vías de acceso a un tipo diferente de innovación: la que no había sido descrita, hasta ahora, por la asociación colaborativa de profesionales multidisciplinares de nuestros sistemas de salud. Nuestros “iraisers”.
MÁS DE CERCA…
–Un hito profesional: coordinar el traslado del antiguo Hospital de la Santa Creu i Sant Pau, el gran edificio modernista de Lluís Domènech i Montaner, y al mismo tiempo coordinar el diseño funcional y puesta en marcha del nuevo hospital. Me llevó a tocar todas las áreas de un histórico hospital y acompañar a los profesionales a repensar el modelo y funcionamiento de uno nuevo.
–Un libro: Nueva ilustración radical, de Marina Garcés, editado por Anagrama en su colección de nuevos cuadernos anagrama.
Es un libro pequeñito que hace un análisis de la condición póstuma de nuestra situación contemporánea, en el que la disrupción tecnológica se presenta como un mantra acrítico, con dogmatismos, gurús y superhéroes de todo tipo al rescate. Lo cito porque su discurso de alguna manera encaja con la visión que nuestra perspectiva sobre cómo influir en la sociedad a partir de un cambio de paradigma más colaborativo y holístico.
Y justo mezclar disciplinas y visiones es lo que quizás más nos falta hacer para desbordar los discursos más tradicionales y efectistas sobre soluciones inmediatas.
–Una película: No voy a pedirle a nadie que me crea… con una advertencia: es mi debut en el cine. ¡Corran a verla a Netflix!
–Una canción: Sombras intoxicadas, de El Gran Otro.
–Tu lugar preferido en el mundo: Sa punta d’Es Pas, Es Grau, Menorca.
–Un desafío personal: Saltar a la escena/partido/al día_____… y salir a disfrutar.
–Un deseo: Quizás por ser de Costa Rica…, y nosotros no tenemos ejército… ¿cómo es que esa es la excepción? Mi deseo es desenmarañar las persistentes ataduras que nos alimentan el mantra de una violencia estructural inmutable, imperturbable, que alimenta el militarismo.
